日本便利店觀察（四）：進化中的便利店觀

“可以說，日本便利店是社會發展過程中的一系列社會問題的產物。”

便利店作為社會公共設施

1990年代，日本泡沫經濟破裂導致整個日本經濟發展停滯，日本陷入了所謂的“失去的十年”、“失去的二十年”。作為日本零售業的新生力量，便利店行業也遭受了一定的衝擊，導致整體發展放緩，業內的激烈競爭讓行業內部發生了重組。

經過近十年的發展，日本便利店逐漸形成了一定的壟斷局面，幾個大型便利店企業佔據了絕對優勢。其中長期佔據龍頭老大地位的是7-11，其次就是羅森與全家。到2003年，7-11的店鋪數量佔整個行業的21.8%，銷售額佔29.3%。加上羅森與全家，三家最大的便利店企業的店鋪總數佔全部便利店總數的53.2%，銷售額則達到了59.5%。而且，前十位便利店企業的銷售額總數佔了整體的85.1%。

與此同時，雖然行業的整體發展逐漸逐年放緩，便利店的數量依然穩步增長，到2007達到了4萬2000家店鋪，2017年更是突破5萬5千家，開設新店舖的可能性越來越小。可以說，日本便利店行業的發展已經不能依靠店鋪數量的增加，而必須在真正意義上朝提高既有店鋪利益的模式轉變。

另一方面，進入新世紀之後，隨著便利店在日本的社會性地位越來越高，在人們的日常生活中的作用也越來越顯著，這讓便利店逐漸成為了一種社會公共設施。到了這個時期，以7-11為首的各家日本便利店企業，根據行業發展的需要逐漸建構起規模龐大且技術先進的物流系統與信息系統，非常適用於倉庫管理與商品生產，並且通過精確的訂貨方式來追求經營上的效率，從而形成了“日本式的便利店系統”。

因此，各個企業充分利用既有的顧客基礎、網絡系統、店鋪系統，開始籌劃以遍布全國的便利店為平台的新型企業。其中最具代表性的就是電子商務、金融業務以及膳食供應等新型服務業。

現在，7-11有8%的顧客主要目的是利用ATM、繳納各種費用、購買票券等。服務型收入的比重也逐年增長，到了2011年初，成為便利店行業的第五大收入。

2011年3月11日發生的東日本大地震進一步凸顯了便利店在公共領域中的重要性。這個史無前例的災害讓日本社會的各種問題都顯露出來，如少子高齡化、人口過稀化、能源問題等，也說明了日本社會的經營環境、消費者的需求已經在發生變化。

在災難發生的時候，便利店為受災群眾提供了很大的幫助，不僅為生活物資上提供了一定的保障，在人身安全上也提供了一定的保護。這讓日本社會對便利店的評價發生了很大變化，已經超出既有的那種“身邊的便利型商店”的印象，而是真正成為了防範災害的生命線，成為了當地社區的基礎設施。2012年，日本五大便利店企業計劃開設3700家新店鋪，除去期間關店的數量，純增長數達到了2100家店鋪，達到了歷史最高。

隨著日本社會經營環境、消費者需求的變化等因素，便利店開始考慮如何真正成為社區生活的基礎設施，如何發揮防範災害的生命線的作用，並且將這樣的要求納入到經營模式之中。

可以說，經過上個世紀九十年的行業重組以及整個日本社會經營環境、消費者需求的大幅度變化之後，日本便利店在整個社會發展的推動下，逐漸發展出了一種全新的經營模式，升級為便利店2.0版。2000年以後，日本便利店的這種新變化越來越明顯。

應對少子高齡化，細分市場發展 

隨著社會經濟的不斷發展變化，日本社會進入新世紀之後便遭遇了一系列前所未有的社會問題，其中最典型也最嚴重的就是少子高齡化的問題。
日本總務省的數據報告表明，1990年65歲以上的人口僅佔總人口的12%，到了2010年10月1日，這個比例已經翻了將近一倍，達到了23.1%。而且這樣的比例將不斷加大。而單身人口的比例則首次超過了3成，達到了1558萬人之多。因此日本便利店行業面臨的戰略轉型，需考慮如何應對不斷增多的高齡人士以及單身家庭的生活需求，這樣的變化估計將對便利店的轉型以及網絡化帶來很大影響。

日本便利店自出現以來，便是以年輕人與核心家庭為主要消費群體。然而，隨著人口結構與家庭結構的變化，便利店的消費群體與消費需求也相應地發生了變化。便利店在面向年輕人的同時，也必須要考慮高齡者的需求。

2007年，日本團塊世代（指日本戰後嬰兒潮出生的一代）開始進入退休年齡，各個便利店企業也都不得不關注這個群體的需求。要填補商品位置與顧客的空白，就必須更加貼近消費者。同時，隨著網絡的發展，年輕人越發趨向通過網絡進行消費，而日本便利店的便當，其競爭重點一直都放在“午餐”的餐品上，此後將轉到與網絡相關的服務型競爭上。於是，以往那種以年輕人為中心，統一的店鋪運營就開始向服務型、特色化的方向轉變。

2004年，7-11公司在埼玉縣的狹山市、名古屋市、兵庫縣姬路市等地開設新興店鋪，這些店鋪與既有的店鋪相比，商品銷售區的面積擴大了兩成，而且是面向老年人、殘疾人等身體不自由人士開發的無障礙店鋪，這樣身體不自由者也可以乘坐輪椅進行消費購物。

為了讓當地老年人能夠在便利店獲得愉快、舒適的服務，同時也能享受全新體驗與感受，各個便利店公司也加強了員工培訓，在服務態度以及對老年人相關需求方面的考量均有了質的飛躍。

2005年5月開始，羅森宣布以三種經營模式開展業務。除了以往的常規店鋪外，為了讓人們能夠以低廉的價格購買小分量商品，羅森開設了生鮮、雜貨商品均為105日元的新型生鮮便利店“100元店”，2005年8月改名為“羅森百元店”。這讓單身人士能夠更加輕鬆便利地進行消費；另一方面，則推出了以健康意識較高的女性與老年人為目標的“自然羅森”。

上一篇文章中說到，日本在1990年泡沫經濟破裂之後，整個社會經濟的發展陷入停滯，這導致行業內部的價格競爭日益激烈。為了避免這一狀況，各個便利店企業都紛紛推出了各自的特色商品，以商品的獨特性與多樣性來吸引顧客。到了新千年，這種特色化發展的勢頭進一步加大。

一般情況下，快餐與菜餚的銷售額佔便利店的經營總收入近30%，這很​​容易與食品超市、綜合超市以及其他飲食行業、便當行業等形成競爭。在這種狀況下，便利店就必須考慮如何強調便利店的特性，而不是在價格上與超市進行競爭，這樣才能在殘酷的競爭中勝出。於是，有的便利店企業為了提高顧客吸引力，在店裡設置銀行ATM機、播放音樂、銷售票券等，同時還朝著快遞業與網絡經濟等領域發展。另一方面，很多企業也開始在一些不為顧客所見的方面進行努力，例如在進貨系統與信息系統等經營系統方面的變革。

在努力吸引新顧客的同時，為了避免直接競爭，各個便利店企業也在不斷發展新的戰略，例如高附加價值化與差異化，開發利潤較高的獨家商品，大力追求商品與服務的質量。非常典型的一個例子是，7-11公司推出了“本地拉麵”和“著名拉麵店”系列，甚至在2001年12月通貨緊縮最嚴重的時期推出了高級飯糰“精製飯糰”等一系列產品。羅森也專注於開發一些高級商品，其質量不亞於百貨商店地下層高級食品賣場的商品，如“豪華版瑞士卷”在2012年前期賣出了1億7000萬個，成為該公司的人氣商品。此外，便利店企業通過直接大量購買淡奶油、砂糖等原材料來壓縮成本，獲取更大的盈利，在甜品上大做文章。2013年，日本國內便利店甜品銷售額比五年前增加了20%，達到1810億日元。甜品的精品化讓女性顧客大幅度增加。

連通電子商務和金融

從2000年前後開始，網絡等新的傳播媒介的普及，在全世界範圍內形成了獨特的經濟形態，其中最具代表性的就是電子商務。電子商務的發展普及，對既有的經營形態帶來很大的影響與衝擊，日本也不例外。

在日本，1997年的時候，使用網絡的人口數量只不過1155萬人，到了2009年便劇增至9408萬人，現在大約有90%的日本人在使用網絡。相應的，電子商務也得到了飛速發展。日本經濟產業省電子商務調查數據表明，1999年日本的電子商務規模為1900億日元，到2000年便增長到4300億日元，2001年達到8700億日元。到了2011年的時候，包含B2B在內，電子商務整體規模達到258兆日元。

電子商務讓便利店最重視的“節約時間”這一點得到了進一步的深化。通過網絡，能夠非常有效地節省時間，因此，電子商務也成為了便利店發展的一個重要方向，以兩種基本形式進行發展。一種是便利店企業自己開發電子商務事業，另一種則是與其他的電子商務企業合作，充分發揮店舖的作用，讓便利店成為其他電子商務企業的公共設施。

其中，最早開始進入電子商務領域的是羅森、全家以及Sunkus。1997年，羅森與日本JVC合作，開始在一部分地區通過網絡來銷售音樂CD等產品。1998年2月，在所有店鋪設置“Loppi”終端，通過該終端，客人可以購買商品、票券、保險、申請信用卡、繳納公共費用等。之後又與日本Digital Garage公司合作，在網上開設“羅森數碼站（ローソン・デジタル・ステーション）”，通過這個站點，購買商品可以指定在羅森便利店中收取、支付。2002年2月，店鋪終端的營業額超過了600億日元，羅森電子商務部門開始盈利，是首家店鋪終端能夠依靠電子商務盈利的企業。

全家於2000年5月開始設立famima.com有限公司，開發讓網絡、手機、商品圖錄信息雜誌與店鋪信息終端“FamiPort”相聯動的加盟店系統，從第二年開始運行。該終端提供購買票券、預付電話費、下載音樂、打印數碼照片、處理摩托車汽車損壞賠償保險等多種服務。

Mini Stop是從2000年4月開始啟動網絡銷售業務的。Mini Stop首先是在千葉縣的十家店鋪實行網絡購書的書籍收取和支付服務。客人可以在網上書籍販賣公司“（株）本屋”（1999年7月設立）訂購書籍，在Mini Stop便利店收取書籍和支付費用。除了日文書籍、外文書籍，也開始接受音樂CD、DVD等商品的訂單。

相比其他便利店企業，便利店行業的龍頭老大7-11開展的則是網絡全渠道零售業務。1999年11月，7-11與軟銀、東販、雅虎等三家公司一起成立了“esbooks”，開始進軍電子商務。其中93%是在7-11店鋪收取商品，支付費用的。2000年2月，又與NEC、野村綜合研究所、JTB、索尼、三井物產等其他企業合營，成立“7dream.com”。2007年3月起，7-11開始嘗試在自己公司的網站上銷售各地特產等平時不易購得的食品，顧客在網上購買，在店鋪收取商品。2007年夏天，7-11又開設了包括在網上銷售書籍、DVD的“7 & i”與銷售雜貨的“7dream.com”等集團公司在內的電子商務網站。

2009年被7-11的會長鈴木敏文會長稱為“網絡服務元年”。從這一年開始，7-11集團公司將電子商務作為接下來公司發展與收益的支柱來培養，將集團內的各個公司各自經營的網絡經濟事業統一集中起來，進一步加大發展力度；設立“ Seven & i Net Media Co.,Ltd.”，集7 & i出版、Seven Net Shopping、7dream.com、Seven Culture Network、7inetlab、Pia，以及ntv7等多家互聯網公司於一身，目標在於讓7-11的IT與服務事業得到進一步擴展。

在多樣化發展的大趨勢帶動下，日本便利店企業紛紛跨界，積極地參與金融、送貨上門等其他一些行業的相關業務，讓便利店的功能日益趨向公共化。

隨著銀行的ATM進入便利店之後，日本便利店便逐漸成為了金融機關的一部分。事實上最早提供金融相關服務的是7-11在1987年10月開始實行的東京電力的電費代繳業務。之後，便利店開始代繳其他電力公司的電費、水費、煤氣費等公共費用，店舖裡設置了ATM機，便利店便開始發揮金融功能。很快的，各個便利店公司都積極地投入了金融行業，全家、Circle K、Sunkus & Associates等便利店企業在店舖內設置了“e-net”；7-11公司的“IY銀行”和羅森便利店則與銀行合作開設自己的金融網絡，am/pm則與三井住友銀行合作，開設@BΛNK，從而便利店金融也形成了4個陣營。

其中比較典型的是7-11銀行的成立。7-11公司從1999年春開始推動當時的朝日、櫻花、東京三菱、三和四家銀行以及日本電氣、野村綜合研究所等公司，成立研究會，為了在全國的7-11便利店設置ATM，並提供現金存款、取款、匯款、信用卡小額貸款等金融服務。然而，在消費者向銀行支付手續費這個問題上，發生了糾紛。最終，7-11的母公司伊藤洋華堂集團決定成立一家自己的銀行。

2001年4月，伊藤洋華堂集團成立“IY銀行”，計劃以便利店為中心設置ATM，第一年設置3650台、第二年增設1500台、第三年增設1000台，到第五年總數量達到了7150台。與此同時，也開始實施網上存款、匯款等服務。2005年IY銀行改名為7銀行（Seven Bank）。到了2011年初，7銀行的ATM台數達到了15000台，合作金融機構達到了566家。

隨著各家便利店企業在金融業務上的大力發展，日本老百姓也逐漸習慣了到便利店繳納公共費用，在便利店的ATM上存款、取款。在日本經濟長期不景氣的大環境下，便利店的金融業務發揮了巨大的效果。以7-11為例，僅靠廣泛收取手續費這樣的微薄利潤，7-11銀行的淨資產收益率就超過了大銀行。

日益完善的上門配送系統

由於便利店遍布日本全國各個角落，紮根在日本各大住宅區內，於是越來越發達的快遞業務也順理成章的成為了便利店企業想要拓展的一塊業務。

便利店送貨上門服務的先驅者是am/pm。該公司注意到以家庭主婦為中心的消費者逐漸增加，這類消費者對該服務的需求較高，於是從1996年9月開啟了送貨上門服務，希望通過這一舉措增加營業額。

到1998年為止，am/pm實施該服務的店鋪為300家，到了1999年3月，在所有店鋪實施，數量超過一千家。消費者可以通過電話或傳真訂購店內商品，店員送貨上門，運費一次200日元。導入該業務之後，am/pm店舖的營業額平均增加了25～30%。2001年，該公司注意到互聯網的普及，便開始推出網上訂購店鋪商品的服務。

隨著在家上網購物的現像日益增長，以及無法頻繁到便利店購物的老年人的增加，各個便利店企業也都意識到以往的便利店經營模式難以應對這類問題，開始推行送貨上門的服務。2000年9月，7-11開始在埼玉縣的川口市和浦和市實施食品送貨服務。往各個家庭發放商品目錄，消費者通過電話或網絡來訂購，最後可以到店取貨，也可以送貨上門。

2002年4月，該業務進一步擴展，不局限於老年人、單身人士、雙職工家庭的範疇，也開始為企業、工廠以及其他設施的工作人員提供食品配送服務。到2011年秋天，7-11在日本全國范圍內推行這一業務，會員達到25萬人，約13600家店鋪可以提供該業務。到2015年為止，配送業務的營業額達到了1000億日元。

相應地，羅森與全家等其他便利店企業也都推出了配送服務。羅森於2011年11月開始面向高齡者推銷自有品牌服務，向高齡者以及在家療養的患者提供送貨上門服務，將營養專家研究的食品送到這些消費者手中。

全家則於2002年開始該業務，為高齡者配送衛生紙、洗滌劑、米等日用品。之後，全家建立了為高齡者提供綜合式援助服務的機制，開始提供飲食和照護一體式的服務。2012年，全家收購了為高齡者提供便當配送服務的SENIOR LIFE CREATE公司，推出食品送貨上門業務。該業務的一個重要的社會作用在於，配送員送貨上門的同時，也可以確認老人的健康安全狀況。

通過以上一系列的考察，我們或許可以大體了解到日本便利店的發展歷程。可以說，日本便利店是社會發展過程中的一系列社會問題的產物。在現代社會的快速發展過程中，整個社會結構在激烈而迅速地發生變化，為了應對這些變化，便利店也都積極地在調整戰略方針，避免剛性競爭，突出自身優勢與特點，從而讓便利店逐漸變成了一種規模宏大、遍布全日本的設施產業，在公共事務上也扮演著非常重要的角色，成為市民生活中不可或缺的基礎設施。